Der Lieferant bestätigt etwas anderes, als Sie bestellt haben

Zwischen Bestellung und Wareneingang liegt ein Dokument, das in vielen Häusern niemand mehr liest. Die Auftragsbestätigung kommt als PDF ins Sammelpostfach, wird abgelegt und taucht erst wieder auf, wenn etwas schiefgegangen ist.

Vier Wochen später fragt die Station nach dem Material

Ein Großhändler für Klinik- und Praxisbedarf bestellt bei einem Hersteller 40 Kartons Nahtmaterial. Die Bestellung geht automatisch raus: Der Bestellvorschlag entsteht aus Meldebestand und Reichweite, ein Workflow erzeugt die Bestellung im ERP und schickt sie als PDF an den Lieferanten. Bestätigter Liefertermin laut Bestellung: in zehn Tagen.

Der Hersteller antwortet am nächsten Tag mit einer Auftragsbestätigung. Darin steht: 40 Kartons, Liefertermin in sechs Wochen, weil eine Sterilisationscharge ausgefallen ist. Die Auftragsbestätigung geht an das Sammelpostfach des Einkaufs, von dort in einen Ordner auf dem Laufwerk. Gelesen hat sie niemand.

Im ERP steht weiterhin der Termin aus der Bestellung. Die Disposition rechnet mit diesem Termin, die Reichweite sieht gut aus, ein zweiter Bestellvorschlag entsteht deshalb nicht. Der Vertrieb sagt einem Klinikkunden auf dieser Grundlage eine Lieferung zu.

Aufgefallen ist die Sache am elften Tag, als die Ware nicht kam. Zu diesem Zeitpunkt war der Bestand aufgebraucht, ein zweiter Lieferant hatte eine Wiederbeschaffungszeit von drei Wochen, und der Kunde bekam eine Teillieferung von einem Wettbewerber. Die Information, dass es eng wird, lag vier Wochen lang auf dem Laufwerk.

Das ist kein Ausnahmefall. In fast jedem Einkaufsprozess, den wir uns ansehen, ist die Auftragsbestätigung der Beleg mit dem schlechtesten Verarbeitungsgrad. Bestellungen gehen automatisch raus, Wareneingänge werden gescannt, Rechnungen laufen durch eine Prüfung mit drei Belegen. Die Auftragsbestätigung liegt dazwischen und wird archiviert.

Was in einer Auftragsbestätigung tatsächlich steht

Eine Auftragsbestätigung ist die Antwort des Lieferanten auf Ihre Bestellung, und sie ist rechtlich eine eigene Willenserklärung. Weicht sie ab, ist sie ein neues Angebot, das Sie durch Schweigen oder durch Annahme der Ware akzeptieren. Das ist der Grund, warum das Dokument überhaupt existiert.

Abweichen kann sie an vier Stellen. Am häufigsten beim Liefertermin, wenn der Lieferant etwas anderes zusagt als angefragt war. Das ist auch die Abweichung mit der größten Wirkung, weil der Termin in die gesamte Disposition eingeht.

Bei der Menge wird entweder weniger bestätigt als bestellt, oder die Position wird auf mehrere Termine aufgeteilt. Aus einer Zeile in der Bestellung werden dann zwei oder drei in der Bestätigung, mit eigenen Terminen und gelegentlich eigenen Preisen.

Der Preis in der Bestätigung stammt aus der aktuellen Liste des Lieferanten, der Preis in Ihrer Bestellung aus Ihrem Artikelstamm oder einem Rahmenvertrag. Zwischen beiden liegt oft ein Preisrundschreiben, das jemand gelesen und abgelegt hat.

Und schließlich der Artikel selbst: Läuft er aus, bestätigt der Lieferant den Nachfolger. Mit etwas Glück steht ein Hinweis dabei, meistens steht nur eine andere Nummer in der Zeile.

Jede dieser vier Abweichungen braucht einen anderen Empfänger und eine andere Reaktion. In vielen Häusern bekommt keine davon einen.

Der Einkäufer, der die Bestätigung gelesen hat

Vor der Automatisierung sah der Ablauf so aus: Ein Einkäufer hat die Bestellung geschrieben, ein paar Tage später kam die Bestätigung, und er hat sie gelesen. Nicht besonders gründlich, aber er kannte seine Artikel und seine Lieferanten. Ein Termin sechs Wochen später als angefragt ist ihm aufgefallen, weil er wusste, dass dieser Artikel sonst in zehn Tagen kommt.

Diese Prüfung stand in keiner Verfahrensanweisung. Niemand hätte sie als Kontrolle bezeichnet. Sie hing daran, dass Bestellung und Bestätigung durch dieselben Hände gingen und dass diese Hände zwanzig Artikel im Kopf hatten.

Beim Umstieg auf automatische Bestellvorschläge ist dieser Schritt weggefallen, ohne dass ihn jemand ersetzt hätte. Die Bestellung geht jetzt ohne Einkäufer raus. Die Bestätigung kommt entsprechend bei niemandem an, der die Bestellung im Kopf hätte. Sie landet in einem Postfach, das von drei Leuten geteilt wird, und jeder von ihnen geht davon aus, dass ein anderer hinschaut.

Wir sehen dieses Muster bei fast jeder Einkaufsautomatisierung. Automatisiert wird der Weg nach draußen, weil er messbar Zeit spart. Der Rückweg bleibt manuell, wird aber gleichzeitig entwertet, weil die Person fehlt, die den Kontext hatte.

Der Termin: die Abweichung, die sich fortpflanzt

Ein abweichender Termin bleibt nicht an der Bestellung hängen. Er wandert weiter.

Im ERP hängt am Bestelltermin die Reichweitenrechnung. Die Disposition addiert den erwarteten Zugang auf den Bestand und entscheidet daraus, ob nachbestellt werden muss. Steht dort ein Termin, den der Lieferant nie bestätigt hat, ist die gesamte Bedarfsrechnung für diesen Artikel falsch. Nachbestellt wird zu spät oder gar nicht.

Im Vertrieb hängen daran die Zusagen an Kunden. Wer verfügbaren Bestand berechnet und offene Bestellungen einbezieht, verkauft Ware, die zu diesem Termin nicht da ist. Bei Kliniken wird daraus eine Frage der Versorgung. Wenn ein Set für eine geplante Operation nicht rechtzeitig da ist, wird der Eingriff verschoben.

In der Logistik hängen daran die Kapazitäten. Wer Anlieferungen einplant, Zeitfenster an der Rampe vergibt und Personal danach einteilt, plant auf Termine, die niemand bestätigt hat.

Das Unangenehme an dieser Kette ist, dass sie erst am Ende sichtbar wird. Die falsche Zahl in der Reichweitenrechnung sieht aus wie eine richtige Zahl. Sie fällt nicht auf, sie führt nur zu einer Entscheidung, die niemand mehr auf die Bestätigung zurückführt. Wenn drei Wochen später die Ware fehlt, sucht man den Fehler in der Disposition, nicht in einem PDF auf dem Laufwerk.

Dazu kommt eine zweite Variante, die noch schwerer zu fassen ist: die stille Terminverschiebung. Der Lieferant bestätigt zunächst den gewünschten Termin und schickt zwei Wochen später eine geänderte Bestätigung. Diese zweite Bestätigung sieht aus wie die erste, sie hat dieselbe Bestellnummer, und sie geht in dasselbe Postfach. Wer nur die erste abgelegt hat, hat die zweite überschrieben oder gar nicht bemerkt.

Aus einer Bestellposition werden drei

Bestätigt der Lieferant weniger als bestellt, ist die Sache noch vergleichsweise übersichtlich. Schwieriger wird es, wenn er die Position aufteilt.

Aus 40 Kartons zum 15. werden 15 Kartons zum 15. und 25 Kartons zum 30. In der Bestätigung stehen jetzt zwei Zeilen, wo in der Bestellung eine stand. Ein Abgleich, der Position gegen Position vergleicht, findet an dieser Stelle keine Entsprechung und meldet entweder eine Abweichung, die keine ist, oder er meldet gar nichts, weil die Zuordnung fehlschlägt.

Im ERP muss die Bestellposition dafür gesplittet werden. Das können die meisten Systeme, aber es ist ein Vorgang, den jemand auslösen muss. Solange das nicht passiert, steht im ERP eine Position mit 40 Stück zum 15., und beide Teillieferungen laufen gegen diese eine Position. Die erste Lieferung erzeugt einen Wareneingang mit Untermenge, die zweite einen mit Übermenge oder eine Position, die als offen stehen bleibt.

Bei Rahmenverträgen mit Abrufen wird es unübersichtlicher. Der Abruf verweist auf einen Kontrakt, die Bestätigung verweist auf den Abruf, und die Restmenge des Kontrakts wird an zwei Stellen geführt: beim Lieferanten und bei Ihnen. Weichen die beiden voneinander ab, merkt das niemand, bis der Kontrakt ausläuft und einer von beiden eine andere Restmenge nennt.

Die Untermenge hat noch eine Eigenheit, die im Alltag oft übersehen wird. Viele Lieferanten runden auf Verpackungseinheiten auf oder ab. Bestellt werden 100 Stück, bestätigt werden 96, weil der Umkarton 24 enthält. Der Grund dafür ist das Gebinde und nicht die Verfügbarkeit. Eine Abweichung erzeugt es trotzdem, die durch die Rechnungsprüfung läuft, und sie erzeugt sie bei jeder Bestellung dieses Artikels wieder.

Preisabweichungen findet erst die Rechnungsprüfung

Preisabweichungen in der Auftragsbestätigung haben eine unangenehme Eigenschaft: Sie kosten nichts, solange die Ware nicht da ist. Auffällig werden sie erst in der Rechnungsprüfung, und dort sind sie teuer, weil dort jede Klärung Wochen dauert.

Der Ablauf ist meistens derselbe. Im Artikelstamm steht ein Einkaufspreis, der vor einem Jahr gepflegt wurde. Der Lieferant hat zwischenzeitlich ein Preisrundschreiben geschickt, das jemand gelesen und abgelegt hat. Die Bestellung geht mit dem alten Preis raus, die Bestätigung kommt mit dem neuen zurück, und die Differenz von vier Prozent fällt in der Bestätigung niemandem auf.

Geliefert wird zum neuen Preis. Die Rechnung kommt zum neuen Preis. Die Rechnungsprüfung vergleicht Bestellung, Wareneingang und Rechnung, findet eine Preisabweichung und stellt die Rechnung zurück. Jetzt beginnt eine Klärung zwischen Buchhaltung, Einkauf und Lieferant über einen Sachverhalt, der vier Wochen vorher in einem PDF stand.

Bei Häusern mit einigen tausend Bestellungen im Monat ist das ein eigener Arbeitsplatz. Die Klärfälle sind einzeln klein und in Summe erheblich, und der überwiegende Teil davon wäre erledigt gewesen, wenn jemand die Bestätigung gegen die Bestellung gehalten hätte.

Preisabweichungen nach unten sind übrigens genauso relevant. Bestätigt der Lieferant einen niedrigeren Preis, weil eine Aktion läuft oder eine Staffel erreicht wurde, und Ihre Kalkulation rechnet weiter mit dem alten Einkaufspreis, verschenken Sie die Marge an einen Verkaufspreis, den Sie nicht anpassen. Das findet niemand, weil niemand nach Fehlern sucht, die Geld sparen.

Der Ersatzartikel steht in derselben Zeile

Läuft ein Artikel aus, bestätigt der Lieferant häufig den Nachfolger. Im besten Fall steht ein Hinweis dabei, im Normalfall steht in der Zeile eine andere Artikelnummer und dieselbe Bezeichnung.

Für den Einkauf ist das erst einmal in Ordnung. Für alles, was danach kommt, ist es eine neue Situation. Der Nachfolger hat oft eine andere Verpackungseinheit, ein anderes Gewicht und eine andere Nummer beim Hersteller. Wenn Sie ein Medizinprodukt handeln, hat er möglicherweise eine andere UDI-Kennung, und Ihre Kunden führen ihn unter der alten Nummer in ihrem eigenen Materialstamm.

Bei Kliniken hängt daran der Artikelstamm auf Stationsebene. Wenn im Zentrallager ein Nachfolger eingebucht wird, den die Station unter ihrer alten Nummer bestellt, läuft die interne Anforderung ins Leere. Das ist am Ende eine Stammdatenfrage, ausgelöst durch eine Auftragsbestätigung, die niemand gelesen hat.

Ein Abgleich, der nur Menge, Preis und Termin prüft, übersieht den Ersatzartikel vollständig, weil er die Artikelnummer als Schlüssel für die Zuordnung verwendet und nicht als Feld, das sich ändern kann. Genau deshalb ist der Ersatzartikel die Abweichung, die am längsten unentdeckt bleibt.

Warum das automatische Verbuchen der Bestätigung die Lage verschlechtert

An dieser Stelle liegt der Reflex nahe, die Auftragsbestätigung automatisch ins ERP zu schreiben. Termin aktualisieren, Preis aktualisieren, Menge anpassen, fertig. Das lässt sich in einem Nachmittag bauen und richtet auf Dauer mehr Schaden an als das Ablegen im Ordner.

Der Grund ist einfach: Damit übernehmen Sie automatisch, was der Lieferant sagt. Aus der Abweichung wird der neue Sollzustand, und zwar ohne dass irgendwo festgehalten wird, dass es eine Abweichung gab. Wenn die Bestätigung den Termin von zehn Tagen auf sechs Wochen setzt und der Workflow das ins ERP schreibt, steht im ERP anschließend ein Termin in sechs Wochen, der aussieht, als wäre er so bestellt worden. Die Reichweitenrechnung ist dann zwar richtig, aber niemand erfährt, dass eine Lieferung sich um einen Monat verschiebt.

Bei Preisen ist es dieselbe Mechanik mit direkter finanzieller Wirkung. Ein Workflow, der bestätigte Preise ungeprüft in die Bestellung schreibt, macht aus jeder einseitigen Preiserhöhung des Lieferanten eine von Ihnen akzeptierte Konditionsänderung. Die Rechnungsprüfung findet danach keine Abweichung mehr, weil die Bestellung an den Preis der Rechnung angepasst wurde. Die Kontrolle, die genau dafür da war, ist damit deaktiviert.

Sinnvoll ist der umgekehrte Weg: vergleichen und den Unterschied sichtbar machen. Übernommen wird, was innerhalb definierter Toleranzen liegt. Alles darüber geht an einen Menschen, mit beiden Werten nebeneinander.

Schweigen ist in diesem Fall eine Antwort

Der Grund, warum die Auftragsbestätigung mehr Gewicht hat als ein normaler Statusbericht, steht im Handelsrecht. Unter Kaufleuten gilt eine abweichende Bestätigung als neues Angebot, und wer darauf nicht widerspricht, muss sich am Ende an dem festhalten lassen, was dort steht. Spätestens mit der Annahme der Ware ist die Sache entschieden.

Praktisch heißt das: Ein Prozess, in dem Bestätigungen ungelesen abgelegt werden, ist ein Prozess, in dem Sie fortlaufend Konditionen akzeptieren, ohne sie zu kennen. Bei Terminen ist das ärgerlich, bei Preisen ist es teuer, und bei den Lieferbedingungen kann es hinterher eine Frage der Haftung sein. Wenn in der Bestätigung eine andere Incoterm-Klausel steht als in der Bestellung, verschiebt sich, wer den Transport bezahlt und wer das Risiko trägt. Bei Bestellungen aus dem Ausland ist das keine Kleinigkeit.

Dazu kommt die Kollision der Geschäftsbedingungen. Ihre Bestellung verweist auf Ihre Einkaufsbedingungen, die Bestätigung des Lieferanten auf seine Verkaufsbedingungen. Beide Seiten haben in ihren Bedingungen stehen, dass die jeweils eigenen gelten. Wie das ausgeht, ist in der Rechtsprechung geklärt und für den Einkaufsalltag trotzdem nicht folgenlos: Was aus beiden Regelwerken nicht zusammenpasst, fällt heraus, und an dessen Stelle tritt das Gesetz. Wer glaubt, seine Gewährleistungsfristen aus den Einkaufsbedingungen seien vereinbart, irrt sich in diesen Fällen.

Niemand muss deshalb jede Bestätigung juristisch prüfen. Es reicht, die Felder überhaupt zu erfassen, an denen es hängt. Ein Abgleich, der neben Termin, Menge, Preis und Artikel auch prüft, ob die Lieferbedingung von der bestellten abweicht, kostet ein weiteres Feld im Vergleich und erspart im Streitfall eine Diskussion, die sich sonst über Monate zieht.

Das Formatproblem: vier Kanäle, vier Verarbeitungsgrade

Auftragsbestätigungen kommen auf allen Wegen, die es gibt, und meistens auf mehreren gleichzeitig.

Größere Hersteller schicken eine EDIFACT-Nachricht vom Typ ORDRSP. Nur in diesem Fall liegen die Daten strukturiert vor, mit Bezug auf Ihre Bestellnummer und mit Positionsnummern. Wer EDI hat, bekommt den Abgleich technisch fast geschenkt und macht ihn trotzdem oft nicht, weil die Nachricht ins ERP läuft und dort nur den Status setzt.

Der Normalfall ist das PDF im Anhang einer E-Mail. Der Aufbau unterscheidet sich je Lieferant, die Bestellnummer steht mal im Kopf, mal in der Betreffzeile, mal in einer Fußzeile. Die Positionen stehen in einer Tabelle mit wechselnder Spaltenreihenfolge, die über Seitenumbrüche läuft.

Kleinere Lieferanten schreiben die Bestätigung direkt in die E-Mail, häufig ohne Positionsnummern und mit Fließtext dazwischen, in dem die eigentliche Information steckt ("die Position 3 können wir erst KW 41 liefern").

Am unangenehmsten ist das Lieferantenportal, weil dort gar keine Nachricht rausgeht. Der Status ändert sich, und wer nicht nachsieht, erfährt es nicht. Es existiert nicht einmal ein Dokument, das man ablegen könnte.

Diese vier Kanäle sind der Grund, warum der Abgleich in der Praxis nicht am Vergleich scheitert, sondern am Auslesen. Der Vergleich selbst ist trivial, sobald die Daten strukturiert vorliegen. Ein PDF verlässlich in Positionen zu zerlegen, ist die eigentliche Arbeit, und sie ist pro Lieferant unterschiedlich aufwendig.

Die Zuordnung ist schwieriger als der Vergleich

Bevor verglichen werden kann, muss die Bestätigung der richtigen Bestellung zugeordnet werden, und die Position der richtigen Position.

Für die Bestellung braucht es die Bestellnummer. Die steht in der Bestätigung, wenn der Lieferant sie übernommen hat. Manche übernehmen sie nicht und nennen nur ihre eigene Auftragsnummer. Dann bleibt der Weg über Lieferant, Datum und Artikel, und der ist nicht eindeutig, wenn Sie denselben Artikel zweimal in einer Woche bestellt haben.

Für die Position braucht es entweder die Positionsnummer oder die Artikelnummer. Positionsnummern werden von vielen Lieferanten neu vergeben, sodass Ihre Position 30 in der Bestätigung als Position 3 auftaucht. Artikelnummern sind stabiler, aber der Lieferant nennt oft seine eigene, nicht Ihre. Ein Abgleich über die Herstellernummer setzt voraus, dass diese in Ihrem Artikelstamm gepflegt ist, und zwar für jeden Lieferanten, von dem Sie diesen Artikel beziehen.

Das ist der Punkt, an dem solche Projekte in der Praxis stehen bleiben. Der Vergleich von vier Feldern ist in einer Stunde gebaut. Die Zuordnung über 200 Lieferanten mit unterschiedlichen Nummernsystemen ist Stammdatenarbeit über mehrere Wochen.

Deshalb ist der sinnvolle Zuschnitt fast nie "alle Lieferanten". Er ist "die zwanzig Lieferanten, die achtzig Prozent des Bestellvolumens ausmachen", und für den Rest bleibt es beim bisherigen Verfahren. Diese zwanzig haben meist ohnehin die saubersten Belege.

Wo der Abgleich technisch sitzt

Die Frage, in welchem System der Vergleich stattfindet, entscheidet mehr über die Haltbarkeit der Lösung als die Frage, mit welchem Werkzeug er gebaut wird.

Am saubersten läuft der Vergleich im ERP selbst, sofern der Hersteller ein Modul für Belegabgleich mitliefert. Bestelldaten, Toleranzen und Berechtigungen liegen dann an einer Stelle. Die Einschränkung dieser Module: Sie erwarten strukturierte Eingangsdaten und können mit PDF-Anhängen nichts anfangen.

Sobald PDFs im Spiel sind, landet man deshalb meist bei einem Workflow in einer Automatisierungsplattform, der das Postfach liest, den Beleg auswertet, die Bestellung über die ERP-Schnittstelle holt und beides vergleicht. Solche Lösungen kippen erfahrungsgemäß an der Zuständigkeit für die Toleranzen. Stehen die Grenzwerte im Workflow statt im ERP, kann der Einkauf sie nicht ändern, ohne jemanden zu fragen, der den Workflow bearbeiten darf. Ein halbes Jahr später stehen dort noch dieselben Werte wie am ersten Tag.

Bleibt die Auswertung beim Dienstleister, meist zusammen mit dem Rechnungseingang. Wer Eingangsrechnungen ohnehin extern erfassen lässt, bekommt Bestätigungen häufig im selben Vertrag dazu. Das spart die eigene Auswertungslogik und verlagert die Abhängigkeit.

Unabhängig von der Variante gilt eine Regel: Das Ergebnis des Vergleichs gehört an die Bestellung im ERP, nicht in eine Liste daneben. Sobald die Information, dass eine Position abweicht, in einer Tabelle, einem Ticketsystem oder einem Chatkanal lebt, ist sie von dem Beleg getrennt, auf den sie sich bezieht. Wer sechs Wochen später wissen will, warum diese Lieferung zu spät kam, sucht im ERP und nicht in einem Kanal, den es vielleicht nicht mehr gibt.

Wichtig ist außerdem, dass der ausgewertete Beleg selbst erreichbar bleibt. Jede Auswertung liegt irgendwann falsch, und dann braucht jemand das Original. Ein Verweis auf das PDF an der Bestellposition kostet nichts und erspart die Suche im Postfach.

Toleranzen sind die eigentliche Arbeit

Sobald der Vergleich läuft, entsteht das nächste Problem: Er meldet zu viel.

Ein Abgleich ohne Toleranzen findet bei jeder zweiten Bestätigung eine Abweichung. Ein Tag Terminverschiebung, zwei Cent Preisdifferenz durch Rundung, vier Stück weniger wegen der Verpackungseinheit. Wer das alles meldet, hat nach zwei Wochen eine Liste, die niemand mehr durchsieht, und ist damit schlechter dran als vorher. Vorher hat niemand hingesehen und es war allen klar. Jetzt sieht niemand hin, aber es gibt eine Liste, die den Eindruck erweckt, es sei geprüft.

Toleranzen gehören deshalb pro Feld festgelegt, möglichst pro Warengruppe. Aus Projekten, die wir begleitet haben, sind das brauchbare Ausgangswerte.

Eine Terminverschiebung innerhalb der ohnehin eingeplanten Sicherheitszeit ist unkritisch. Wer drei Tage Puffer in der Disposition hat, muss bei zwei Tagen Verzug nichts unternehmen. Interessant wird es ab dem Punkt, an dem der Verzug die Reichweite unterschreitet, und die Meldung geht dann an die Disposition.

Bei Preisen zählt die absolute Differenz mehr als die prozentuale. Zwei Prozent auf eine Position über 40 Euro sind nicht der Rede wert, dieselben zwei Prozent auf 30.000 Euro sind es. Am besten funktioniert eine Kombination: Meldung ab drei Prozent oder ab einem festen Betrag, je nachdem, was zuerst erreicht wird.

Mengenabweichungen sollten Sie um die Verpackungseinheit bereinigen, bevor Sie sie bewerten. Was genau der Rundung auf das nächste Gebinde entspricht, ist keine Meldung wert. Alles darüber schon, unabhängig von der Höhe.

Für die Artikelnummer gibt es keine Toleranz. Eine andere Nummer als die bestellte geht immer an einen Menschen.

Diese Werte sind Startpunkte, keine Vorgaben. Der übliche Ablauf ist, dass man nach vier Wochen die Meldungen durchsieht und die Grenzen nachzieht. Wichtiger als die genaue Zahl ist, dass jemand benannt ist, der sie nachzieht.

Die Bestätigung, die nie kommt

Der Fall, den fast alle Abgleiche übersehen: Es kommt gar keine Bestätigung.

Ein Vergleich kann nur vergleichen, was da ist. Wenn ein Lieferant auf eine Bestellung nicht antwortet, gibt es nichts abzugleichen, und der Workflow meldet folgerichtig nichts. Im ERP steht die Bestellung als offen mit dem Wunschtermin, und alles sieht in Ordnung aus.

Genau das ist aber ein aussagekräftiges Signal. Ein Lieferant, der sonst innerhalb von 48 Stunden bestätigt und diesmal nach fünf Tagen nichts geschickt hat, hat entweder die Bestellung nicht bekommen oder ein Problem. Beides sollten Sie wissen, bevor der Liefertermin verstreicht.

Der Baustein dafür ist klein: eine Prüfung, die täglich läuft und alle Bestellungen findet, die älter als X Tage und ohne Bestätigung sind, wobei X pro Lieferant aus dessen üblicher Antwortzeit stammt. Das ist ein paar Zeilen Logik und fängt regelmäßig Bestellungen ab, die in einem Spamfilter hängengeblieben sind oder an eine Adresse gingen, die es nicht mehr gibt.

Nach unserer Erfahrung ist dieser Baustein der mit dem besten Verhältnis von Aufwand zu Wirkung im ganzen Thema. Er braucht keine PDF-Auswertung, keine Positionszuordnung und keine Toleranzen. Er braucht nur das Datum der Bestellung und die Information, ob etwas zurückkam.

Was in Kliniken und in der Logistik dazukommt

In Kliniken hängt am Bestelltermin die Planung von Eingriffen. Wenn Implantate, Sets oder Sonderbestellungen für einen bestimmten Termin beschafft werden, ist die Auftragsbestätigung der einzige Beleg, der vor der Lieferung sagt, ob der Termin hält. Häuser, die das sauber im Griff haben, prüfen die Bestätigung für terminkritische Beschaffungen einzeln und den Rest über Toleranzen. Das ist eine Unterscheidung nach Kritikalität, nicht nach Wert, und sie lässt sich im ERP über eine Kennzeichnung am Bestellkopf abbilden.

In der Logistik hängt am bestätigten Termin die Rampenplanung. Wer Zeitfenster vergibt, tut das auf Basis erwarteter Anlieferungen. Ein Termin, der aus der Bestellung stammt und nicht aus der Bestätigung, führt zu reservierten Fenstern, die verfallen, und zu Anlieferungen, die ohne Fenster ankommen. Beides kostet Personalzeit an der Rampe, und beides taucht in keiner Auswertung auf, die den Einkauf betrifft.

Bei Großhändlern mit Streckengeschäft kommt hinzu, dass der bestätigte Termin des Lieferanten direkt der zugesagte Termin gegenüber dem Kunden ist. Hier gibt es keinen Bestand, der einen Verzug abfedert. Die Bestätigung ist in diesem Fall kein internes Dokument mehr, sondern die Grundlage für eine Zusage, die das Haus nach außen gibt.

Eine Bestätigung ist noch keine Lieferung

Es gibt einen Denkfehler, der sich einstellt, sobald der Abgleich läuft: Man hält den bestätigten Termin für einen sicheren Termin. Er ist nur eine Aussage, und Aussagen unterscheiden sich in ihrer Verlässlichkeit.

Manche Lieferanten bestätigen grundsätzlich den Wunschtermin und liefern dann, wann sie können. Andere nennen einen Termin, der drei Wochen später liegt als nötig, und halten ihn dafür immer. Ein Abgleich, der beide gleich behandelt, verlagert das Problem nur nach hinten. Vorher standen falsche Termine im ERP, jetzt stehen bestätigte Termine darin, die genauso wenig eintreten.

Der Vergleich, der das sichtbar macht, läuft zwischen Bestätigung und Wareneingang, nicht zwischen Bestellung und Bestätigung. Die Daten dafür haben Sie ohnehin: Für jede Bestellposition ist bekannt, wann sie bestätigt wurde und wann die Ware kam. Daraus entsteht pro Lieferant eine Zahl, die aussagt, wie viel eine Bestätigung von ihm wert ist.

Diese Zahl ist an zwei Stellen brauchbar. In der Disposition entscheidet sie über die Sicherheitszeit: Ein Lieferant mit verlässlichen Terminen braucht weniger Puffer als einer, der regelmäßig eine Woche später liefert. Und im Jahresgespräch ist sie das einzige Argument in dieser Sache, das nicht auf Erinnerungen beruht. Der Satz "Sie liefern oft zu spät" führt zu einer Diskussion, der Satz "in den letzten zwölf Monaten lagen 34 Prozent Ihrer Lieferungen mehr als fünf Tage hinter dem von Ihnen selbst bestätigten Termin" führt zu einer Zusage.

Wer den Abgleich baut, sollte diese Auswertung von Anfang an mitnehmen. Sie kostet fast nichts zusätzlich, weil die Daten beim Abgleich ohnehin zusammengeführt werden, und sie ist der Teil, der über die reine Fehlervermeidung hinausgeht.

Was tatsächlich hilft

Der erste Schritt ist die fehlende Bestätigung. Eine tägliche Prüfung auf Bestellungen ohne Rückmeldung braucht weder Belegauswertung noch Stammdatenarbeit und fängt trotzdem regelmäßig etwas ab.

Danach kommen die Lieferanten mit EDI. Wo ORDRSP-Nachrichten ankommen, liegen die Daten strukturiert vor, und der Vergleich gegen die Bestellung ist eine Frage von Tagen. Bei den meisten Häusern deckt das bereits einen erheblichen Teil des Bestellvolumens ab.

Die PDF-Auswertung lohnt sich erst danach, und dann für die größten zwanzig Lieferanten. Ein Layout pro Lieferant ist überschaubar, zweihundert Layouts sind ein Projekt, das nicht fertig wird.

Abweichungen gehören nicht automatisch ins ERP, sondern als Vorschlag mit beiden Werten nebeneinander vor einen Menschen. Der Zeitaufwand liegt bei wenigen Sekunden pro Fall und hält die Entscheidung dort, wo sie hingehört.

Toleranzen sollten Sie von Anfang an setzen, zu Beginn aber lieber zu weit. Eine großzügige Grenze lässt sich später nachziehen. Eine Liste, die vier Wochen lang zu viel gemeldet hat, nimmt danach niemand mehr ernst.

Wer die Meldung bekommt, muss vorher feststehen, getrennt nach Art der Abweichung: Termine an die Disposition, Preise an den Einkauf, Ersatzartikel an die Stammdatenpflege. Eine Sammelmeldung an ein gemeinsames Postfach reproduziert genau das Problem, mit dem der Prozess angefangen hat.

Und die Historie muss erhalten bleiben. Kommt eine zweite, geänderte Bestätigung, darf sie die erste nicht überschreiben. Sonst lässt sich später nicht mehr klären, wer wann was zugesagt hat, und genau darum geht es bei diesem Beleg.

Ein Blick in Ihren eigenen Prozess

Sehen Sie in dem Postfach nach, in dem Ihre Auftragsbestätigungen ankommen, und zählen Sie, wie viele davon in den letzten vier Wochen als gelesen markiert sind. Diese Zahl ist meist ernüchternder als erwartet und sagt mehr über den Prozess aus als jede Verfahrensanweisung.

Ziehen Sie danach die Klärfälle Ihrer Rechnungsprüfung der letzten drei Monate und markieren Sie diejenigen mit Preisabweichung. Prüfen Sie bei einer Handvoll davon, ob der abweichende Preis bereits in der Auftragsbestätigung stand. Nach unserer Erfahrung liegt dieser Anteil zwischen der Hälfte und zwei Dritteln.

Nehmen Sie zuletzt zehn offene Bestellungen aus dem ERP und vergleichen Sie den dort hinterlegten Termin mit dem, den der Lieferant bestätigt hat. Wenn Sie in mehr als zwei Fällen einen Unterschied finden, arbeitet Ihre Disposition mit Terminen, die niemand zugesagt hat.

Bei den Prozessen, die wir uns ansehen, ist das selten ein Systemthema. Die Bestätigung kommt an, sie enthält die richtige Information, und sie wird abgelegt, bevor jemand sie gegen die Bestellung hält. Was fehlt, ist der Vergleich und eine Grenze, ab der jemand hinschaut.